LES SOFT-SKILLS SONT-ILS SI FACILES A DÉVELOPPER ?

Dans cet article (10 min de lecture), vous découvrirez l’état de la recherche scientifique sur le sujet des soft-skills. Le lien direct entre soft-skills et Intelligence Émotionnelle. La différence avec les tests et assessments de personnalité (ou comportementaux). Comment évaluer et développer les soft-skills d’une manière efficace et scientifique. Et enfin nous parlerons d’ego aussi ;).

Le sommaire

1.      ÊTES-VOUS « SOFT-SKILLS READY » ?

2.      L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE AU CŒUR DES SOFT-SKILLS.

3.      LE MYTHE DU DÉVELOPPEMENT DES SOFT-SKILLS PAR LA FORMATION.

4.      COMMENT EVALUER LES SOFT-SKILLS DE MANIÈRE SCIENTIFIQUE ?

5.      3 RÈGLES D’OR SUR LES SOFT-SKILLS.

ÊTES-VOUS “ SOFT-SKILLS READY ” ?

Nous avons toujours eu cette volonté d’aider les entreprises en France à s’aguerrir sur ce sujet des soft-skills mais également de l’intelligence émotionnelle.

En France, le sujet des soft-skills (en français compétences douces ou compétences comportementales) est un sujet encore loin d’être compris par l’ensemble du corpus professionnel. Que cela soit au niveau des Dirigeants, des DRH, des Directeurs de la formation ou de l’ensemble du top management, le sujet reste nébuleux. Et cela peut se révéler problématique. En effet, des études récentes sur le sujet démontrent l’impérieuse nécessité pour les organisations de permettre aux collaborateurs de développer ce types de compétences. Cette nécessité concerne également la partie recrutement et même des dimensions parfois moins attendues comme les décisions stratégiques, la gestion des talents et l’innovation.

Depuis près de 4 ans nous avons fait de ce sujet de soft-skills un sujet central de nos interventions auprès du top management de sociétés de tous secteur du CAC 40, du SBF120 ainsi que de certaines start-ups. Parfois même auprès de collaborateurs de terrain. Sans réelle surprise, nous avons pu constater un déficit profond de dispositifs de mesure et d’accompagnement au développement de ces compétences du XXIème siècle.

Nous avons toujours eu cette volonté d’aider les entreprises en France à s’aguerrir sur ce sujet des soft-skills mais également de l’intelligence émotionnelle, au travers de notre participation à divers cercles et notamment à la belle aventure du LAB RH. Vous pouvez d’ailleurs lire le livre de Jérémy LAMRI l’un des deux co-fondateurs, autour de la redéfinition des compétences au XXIème siècle. L’intelligence émotionnelle est l’un des réacteurs au cœur du développement des soft-skills. Depuis quelques jours, nous avons donc lancé un test-diagnostic de maturité « SOFT SKILLS READY ». Celui-ci permet aux Dirigeants, aux Top managers et aux différents leaders de la transformation et du développement des compétences, d’en savoir plus sur le sujet en ayant une évaluation de ce que nous appelons leur « maturité soft-skills ». Il s’agit de leur capacité (savoir, conscience des enjeux, cheminement personnel et cheminement de l’organisation) à mettre en œuvre et à proposer une stratégie de mesure et de développement des soft-skills. Accompagner les leaders de la transformation dans cette démarche demande de la patience, beaucoup de pédagogie et une certaine clarté de propos. Notamment d'expliquer ce que sont les soft-skills et ce qu’ils ne sont pas. Ceci afin d’aider ces leaders à mieux comprendre, à mieux incarner et enfin à mieux accompagner l’ensemble des collaborateurs sur ce sujet. C’est l’objet de cet article.

L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE AU CŒUR DES SOFT-SKILLS

Il n’y a pas aujourd’hui de consensus scientifique autour des soft-skills. L’étude des soft-skills est issue des sciences sociales … qui s’est peu à peu ouverte aux champs de la psychologie des individus, de l’intelligence cognitive, puis des intelligences multiples et enfin plus récemment de l’intelligence émotionnelle (IE).

Les savoir-être sont étudiés depuis des décennies dans le cadre de la personnalité des individus. Les tests de personnalité mesurent des traits de personnalités qui s’expriment par des postures ou des comportements qui restent relativement stables tout au long d’une vie. Il s’agira par exemple de l’introversion ou de l’extraversion, d’une attitude de jugement plutôt qu’une attitude de perception, d’un mode de vie plutôt souple ou d’un mode de vie plutôt organisé.

Les soft-skills quant à eux, ne sont pas des traits de personnalité. Leur spécificité vient du fait qu’ils soient une des conséquences de l’intelligence émotionnelle qui permet d’évaluer et de développer des compétences particulières. Les soft-skills sont des compétences intrapersonnelles et interpersonnelles comme : l’empathie, la flexibilité, l’assertivité, la maîtrise de soi, l’optimisme, etc. Ces soft-skills permettent de développer des compétences comportementales complexes comme, la capacité à mobiliser autour d’une vision (on parle aussi de leadership), la capacité à écouter les clients et les collaborateurs ou encore la capacité à partager l’information avec intelligence et à donner un bon feedback.

Il est important de savoir qu’il n’y a pas aujourd’hui de consensus scientifique autour des soft-skills. L’étude des soft-skills est issue des sciences sociales (dites du domaine des sciences molles car sans modèle prédictible à 100%) qui s’est peu à peu ouverte aux champs de la psychologie des individus, de l’intelligence cognitive, puis des intelligences multiples et enfin plus récemment de l’intelligence émotionnelle (IE). Il existe plusieurs modèles de l’IE. Les premiers travaux datent de DAMASIO, MAYER ET SALOVAY, puis popularisés par Daniel GOLEMAN dès 1995. C’est donc la mesure de l’intelligence émotionnelle qui permet aujourd’hui d’évaluer entre 15 et 30 soft-skills différents. Deux modèles majeurs permettent aujourd’hui de les mesurer tout comme le quotient émotionnel (QE). Le modèle de l’israélien Reuven BAR-ON et celui de l’américain Daniel GOLEMAN.

LE MYTHE DU DÉVELOPPEMENT DES SOFT-SKILLS PAR LA FORMATION

Accepter ses émotions, apprendre à en faire des alliés de son développement ne peut être un travail « obligatoire » issu d’une injonction managériale ou corporate.

Pour développer ses soft-skills, un individu doit faire évoluer ses comportements et donc à minima la partie caractère (acquise) de sa personnalité le tempérament en étant la partie (innée). Le caractère est la somme des expériences de vies, des croyances, des schémas de pensées, des ressentis et des expériences émotionnelles qui en sont issus. Il devra donc utiliser et développer son intelligence émotionnelle pour faire évoluer son caractère et in-fine ses soft-skills. On comprend alors que cela demande un investissement personnel profond et la nécessite au moins de travailler sur trois niveaux. Premier niveau, la compréhension de théories, de méthodes sur ces sujets de transformation individuelle et qui correspondent au savoir. Second niveau, sur lui-même avec une partie d’introspection, de maïeutique, de coaching, de co-développement (voire de spiritualité) et qui correspondent au savoir-être. Et enfin, le dernier niveau qui concerne l’expérimentation, la mise en situation opérationnelle-contextuelle, le feedback et le réajustement permanent qui correspondent au savoir-faire.

Tout travail sur les soft-skills réclame donc un investissement personnel important. Une intention sincère, une volonté profonde qui seules peuvent donner le courage et la motivation nécessaires à une transformation profonde et durable des comportements. Il s’agit de ne pas chassez le naturel mais de l’améliorer afin qu’il ne revienne pas au galop. Accepter ses émotions, apprendre à en faire des alliés de son développement ne peut être un travail « obligatoire » issu d’une injonction managériale ou corporate. Quelqu’un qui le ferait par injonction, s’y sentant forcé sans y trouver de sens, ne fera que des expérimentations décevantes et négatives pour lui-même et son environnement.

Une entreprise qui dans ses « new ways of working » possède l’ambition de « travailler avec frugalité et simplicité » devra développer des soft-skills tels que l’adaptabilité, la flexibilité, l’optimise et l’empathie…

Allez chercher le sens demande à l’organisation et à l’individu qu’ils s’alignent sur une raison d’être, des ambitions, des comportements à développer et des nouvelles manières de collaborer. Ceci afin d’y trouver un intérêt commun à court, à moyen et à long terme. C’est en cela que les entreprises doivent absolument travailler et sur le sens et sur l’épanouissement des collaborateurs. Elles doivent absolument imaginer de nouveaux dispositifs d’empowerment afin que les collaborateurs soient dans de bonnes dispositions pour leur donner envie et leur permettre de changer et d’incarner les « new ways of working » (nouvelles manières de collaborer).

Ces défis, qui on peut le dire sont une disruption dans le monde de l’entreprise, ont fini de nous décider à lancer le test-diagnostic « SOFT-SKILLS READY ». Les Dirigeants et l’ensemble de la culture d’entreprise doivent aller dans ce sens et être la conséquence de véritables décisions stratégiques sincères, profondes et courageuse. Il s’agit donc de poser cette condition de courage et de sincérité, puis d’imaginer, de co-construire une culture cible cohérente avec la culture actuelle et la raison d’être de l’organisation. Cette culture cible déterminera en grande partie les postures attendues, les types et le style des process, ainsi que l’expérience interne et externe. Une entreprise qui dans ses « new ways of working » aura choisi l’ambition de « travailler avec frugalité et simplicité » devra développer des soft-skills tels que l’adaptabilité, la flexibilité, l’optimise et l’empathie chez ses collaborateurs. Cette grappe de softs-skills seule permettra le développement et la pérennisation de comportements frugaux et simples. Bien sûr, une entreprise qui a déjà défini les postures attendues dans ses référentiels de leadership, de management ou de manière de travailler n’aura qu’à se poser la question des soft-skills associés. Il est également entendu que l’on n’améliore que ce que l’on mesure et ce dont on a pris conscience. Il s’agit donc pour l’entreprise d’évaluer, de mesurer les soft-skills de ses collaborateurs afin de réfléchir et de mettre en œuvre le dispositif le plus adapté.

COMMENT EVALUER LES SOFT-SKILLS DE MANIÈRE SCIENTIFIQUE ?

…Au travers de ces cinq compétences comportementales complexes, on peut mesurer des capacités stratégiques de transformation, de développement et d’engagement authentique d’un collaborateur.

Nous utilisons aujourd’hui deux types d’assessments. A ce jour il existe très peu de solutions complètes et éprouvées qui permettent d’évaluer et de développer les soft-skills de manière sérieuse. Comme nous l’avons vu, il y a deux modèles validés scientifiquement pour mesurer le Quotient Emotionnel ou l’Intelligence Emotionnelle. Le modèle de Daniel GOLEMAN et celui de Reuven BAR-ON. C’est sur ce dernier que nous nous appuyons concernant la première solution d’assessment (différent du test-diagnostic « soft-skills ready ») que nous utilisons et qui est bien entendu validée scientifiquement.

Ce premier assessment nous permet de mesurer 15 soft-skills intra-personnels et inter-personnels comme la conscience de soi, l’assertivité, la flexibilité, l’empathie, l’optimisme, etc. Il nous permet également de mesurer le Quotient Emotionnel ainsi que cinq compétences comportementales complexes : le leadership, l’adaptabilité, le développement personnel, la conscience de soi et l’affirmation de soi. Au travers de ces cinq compétences comportementales complexes, on peut mesurer des capacités stratégiques de transformation, de développement et d’engagement authentique d’un collaborateur.

Cet assessment en ligne, nous permet de réaliser un ensemble de mesures indispensables à la transformation continue et réussie des organisations :

1. de diagnostiquer la culture d’entreprise réelle ou vécue,
2. d’évaluer le différentiel existant entre la capacité actuelle des collaborateurs et les ambitions de transformation de l’entreprise,
3. de détecter les intrapreneurs ou les ambassadeurs pour animer les transformations grâce à des communautés,
4. d’élaborer une cartographie des compétences douces de l’entreprise (en quelque sorte son patrimoine de soft-skills),
5. de valoriser et développer les talents des collaborateurs,
6. d’améliorer la mobilité interne en établissant une analyse des possibilités pour chaque collaborateur de s’orienter vers de nouveaux métiers ou de nouvelles responsabilités.

Ces mesures et ces évaluations permettent ensuite à l’entreprise de décider des programmes d’empowerment (développement continue de l’autonomie et du leadership) les plus pertinents à mettre en œuvre. Ainsi le choix peut être fait de modifier ou d’augmenter le type, la variété et la profondeur des dispositifs ainsi que de réajuster la prévision des stratégies de transformation, notamment la durée prévisionnelle des cycles de changement.

Il existe des solutions d’assessment plus anciennes … Leur limite est donc de rester dans une approche macro de l’individu. Ils ne permettent pas d’apporter le niveau de granularité nécessaire à un travail précis sur les soft-skills.

Nous utilisons également une solution développée et orientée soft-skills mais cette fois-ci autour des postures de 3 métiers spécifiques. Cet assessment très opérationnel est dédié aux managers de projets, aux managers commerciaux et aux équipes de Direction. Il permet au collaborateur, à chaque étape de process métier, de s’étalonner sur les postures et les soft-skills gagnants. Il permet de détecter quelles postures et quels soft-skills auront le plus d’intérêt à être développés, car ayant un impact majeur sur la performance globale.

Cet assessment des postures métiers et des soft-skills associés nous permet également d’obtenir un feedback à 360° (sans pour autant être amené à interroger les collaborateurs et les partenaires) de chaque partie prenante du métier. Pour les managers de projet par exemple nous aurons accès à la perception des sponsors, clients, équipes, financeurs et bénéficiaires, sur les postures prises par le manager.

Il existe des solutions d’assessment plus anciennes (souvent inspirées du BIG FIVE de Goldberg ou du MBTI proposé en 1962 par Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs, inspiré de Carl Gustav Jung) qui sont également reconnues sur le marché. Cependant celles-ci sont orientées vers l’évaluation de la personnalité au sens large (test MBTI) ou de l’évaluation des besoins et des modes de communication (PROCESSCOM, DISC DE MARSTON). Ces assessments permettent d’obtenir une photographie des traits ou des types de personnalité et des styles de communication à un instant « t ». Leur limite est donc de rester dans une approche macro de l’individu. Ils ne permettent pas d’apporter le niveau de granularité nécessaire à un travail précis sur les soft-skills et sur l’accompagnements des transformations récurrentes et profondes des entreprises. On peut en dire de même sur les outils de recrutement prédictifs qui se basent sur de référentiels attendus du passé et non d’une culture cible par exemple. Les différentes solutions d’assessment et de développement sont évidemment complémentaires mais ne correspondent pas du tout aux mêmes enjeux.

3 RÈGLES D’OR SUR LES SOFT-SKILLS

En synthèse, rappelez-vous que les softs-skills sont des compétences qui ne s’apprennent pas mais s’expérimentent avec sincérité, sens et courage. Gardez à l’esprit et au cœur que l’intelligence émotionnelle est également au centre de la transformation des comportements. Essayez tant que possible de garder une sensibilité pour observer dans quels cas votre ego (vos peurs, vos doutes, vos dénis) prend le dessus sur votre humilité (votre ouverture, votre confiance, votre courage, votre empathie). Voici trois règles d’or bien utiles à connaître au sujet des soft-skills :

1.      les soft-skills ne s’apprennent pas, ni ne s’enseignent comme une savoir technique. Ils s'expérimentent et s'ancrent par l'usage et l'expérimentation émotionnelle.

2.      l’intelligence émotionnelle et les ressentis sont au cœur des soft-skills. Ils sont un passage obligatoire pour développer des soft-skills durablement.

3.      le changement véritable n’intervient qu’en fin de processus, quand les nouvelles postures ne demandent plus d’effort et sont véritablement intégrées.

Si vous souhaitez aller plus loin sur ce sujet, vous pouvez :

• passez notre test de maturité « SOFT-SKILLS READY ».
• en savoir plus sur notre test de mesure des soft-skills et du Quotient Emotionnel.
• en savoir plus sur notre solution d’assessment spécifiques aux métiers de managers de projet, de managers commerciaux ou de dirigeants et top managers.
• nous contacter pour un audit de vos dispositifs de formation.

Article écrit le 06.03.2019 par Selim SAADI, CEO de NAPE Culture & Agility.